Buscan a mentores ejecutivos; sólo requieren personas de la generación millennial

Los trabajadores novatos en la oficina alguna vez tuvieron una serie de tareas diarias bastante predecibles. Escribir el memorándum de ventas, hacer el PowerPoint, preparar el café. Ahora, muchos jóvenes profesionistas tienen una nueva misión: traer a su jefe al siglo XXI

Por The New York Times
Los jóvenes comienzan a posicionarse en puestos 'clave' en el mercado laboral internacional. - Foto: NYT
Buscan a mentores ejecutivos; sólo requieren personas  de la generación millennial

Mientras que los negocios van tras tendencias de mercado evanescentes y necesitan ponerse al corriente con un futuro de gran velocidad, los mentores de la generación millennial, como los llaman muchas empresas, han surgido como un accesorio de moda para ejecutivos. Los trabajadores jóvenes, algunos de ellos recién egresados de la universidad, se incorporan a programas corporativos formales para aconsejar a quienes están en los altos puestos de sus empresas.

Los programas de tutoría millennial representan una versión formalizada y ligeramente absurda de la asesoría que los trabajadores más jóvenes les han estado dando a sus colegas mayores durante años.

Algunos ejecutivos quieren ver que los jóvenes se encarguen de nuevos mercados y que desarrollen nuevos productos, mientras que otros buscan apoyo tecnológico: el abecé de Snapchat, tutoriales de Twitter y lecciones de emoticones. Estos programas no sólo son una desviación del estilo tradicional de gestión vertical del mundo de los negocios.

También son una señal de lo desconcertados que están algunos ejecutivos por los jóvenes que los rodean. Empresas como Mastercard, Cisco Systems y Mars Inc. han experimentado con estos programas de tutoría. Inga Beale, de 54 años, directora ejecutiva del mercado de seguros Lloyd’s of London, ha dicho que su mentor junior, que tiene 19 años, tiene una “perspectiva totalmente distinta” y la deja “inspirada”. Melanie Whelan, de 40 años, directora ejecutiva de SoulCycle, sostiene reuniones mensuales con su mentor más joven, a quien le da el crédito por ayudarla a “ponerse a la moda con lo que los jóvenes hacen actualmente”.

“Es como reconectarte con tu juventud perdida”, dijo David Watson, de 38 años, un director general en Deutsche Bank que ha sido asesorado por Fernando Hernández, de 29 años, un ingeniero de la división de tecnología de mercados globales en el banco de Wall Street.

Dijo que Hernández le dio buenos consejos para retener a empleados jóvenes, como darles más acuerdos flexibles de trabajo en casa, así como ayudarle a detectar tendencias en la industria de la tecnología financiera. “Es información valiosa”, dijo Watson. “Cuando estás tomando decisiones acerca de presupuestos, prioridades o contrataciones, puedes practicar lo que aprendiste”.

Quizá fue inevitable que los ejecutivos de más edad recurrieran a sus empleados jóvenes para obtener consejos. Conforme la tecnología ha cambiado la manera en que funcionan los negocios, también les ha dado poder a quienes conocen el mundo digital y ha hecho que los ejecutivos que saben menos de tecnología busquen maneras de ponerse al corriente.

¿No podrían estos ejecutivos simplemente pedirles consejos tecnológicos a sus hijos? Claro. Pero los programas de oficina permiten que los ejecutivos echen un vistazo al futuro de su industria y convivan con un colega subalterno al mismo tiempo, con un bochorno mínimo. La asesoría a la inversa —otro nombre que las empresas le dan a los jóvenes que capacitan a los trabajadores mayores— no es un concepto nuevo.

Mientras era director ejecutivo de General Electric en la década de 1990, Jack Welch pidió que 500 de sus principales gerentes se juntaran con trabajadores subalternos para que aprendieran a usar el Internet. Aunque los ejecutivos están especialmente dispuestos a aprender de los pertenecientes a la generación millennial, cuyo dominio en Silicon Valley infunde miedo a los trabajadores mayores de volverse obsoletos. Toda una industria artesanal ahora les vende asesoría a los ejecutivos obsesionados con la juventud, mediante libros como Understanding Millennials y eventos como “La semana millenmnial”, un festival de dos días que tiene por objetivo “promover y presentar ideas que reflejan el impacto de la Generación Y en la cultura y la sociedad”. Los asesores de la generación millennial ahora aconsejan a empresas como Oracle, Estée Lauder y HBO, y les cobran hasta 20 mil dólares la hora por asesorar a los ejecutivos sobre cómo venderles sus productos a los jóvenes.

En total, las organizaciones estadounidenses gastaron cerca de 80 millones de dólares en “consultoría generacional” el año pasado, de acuerdo con Source Global Research, una firma que estudia la industria de la consultoría. En lugar de desembolsar miles de dólares por uno de esos consultores externos, muchos ejecutivos prefieren la alternativa de utilizar a los jóvenes que están en su nómina. “Es algo muy inteligente de su parte”, dijo Malcolm Harris, autor de Kids These Days, un libro de próxima publicación acerca de la generación millennial y la economía. “Si no puedes hacer que un chico de 25 años dirija tu empresa, por lo menos puedes decirle a la gente que tu director ejecutivo está hablando con chicos de 25 años”.

Tiffany Zhong, de 20 años, comenzó a asesorar a Kara Nortman, de 41 años, una socia en la firma de capital de riesgo Upfront Ventures, después de que Nortman le pidió consejo acerca de lidiar con una nueva generación de emprendedores de la tecnología. Para Nortman, quien asesora empresas de tecnología e invierte en ellas, las lecciones de Zhong no sólo son académicas. “Pasamos mucho tiempo hablando de la psicología del adolescente”, dijo Norman. “Ha influido mucho en mis puntos de vista en torno a cómo manejar mi propio tiempo, y cómo invertir”.

“Si no puedes hacer que un chico de 25 años dirija tu empresa, por lo menos puedes decirle a la gente que tu director ejecutivo está hablando con chicos de 25 años” Malcolm Harris, autor de Kids These Days
Estos acuerdos de asesoría pueden ser extraños al principio para los ejecutivos que están acostumbrados a dar consejos, no a recibirlos. Cuando a Watson, el director general de Deutsche Bank, lo reunieron por primera vez con Hernández a través del programa de asesoría millennial de su firma, se mostró escéptico de que alguien casi 10 años menor que él pudiera darle consejos útiles.

Pero la experiencia le abrió la mente. Hace poco, dijo, pasó dos horas conversando de manera espontánea con algunos trabajadores jóvenes de su división. “Sentarse con alguien que está en el organigrama seis niveles por debajo de mí es educacional”, dijo Watson. “Aprendes de ti mismo y cómo te diferencias de ellos”. Además, el beneficio tradicional de las asesorías continúa. “Aún puedo aprender de él, obviamente”, dijo Hernández.

“Pero espero poder enseñarle algunas cosas”. Los miembros de la generación millennial, tradicionalmente definidos como aquellos nacidos después de 1982, podrían no tener esta ventaja durante mucho tiempo. Zhong, quien comenzó una firma de consultoría, Zebra Intelligence, para informar a los negocios sobre las actitudes de los adolescentes, dice que ya está recibiendo solicitudes de gente que pide ser asesorada por miembros de la Generación Z, a menudo definida como el grupo de los nacidos después de 1996. Está planeando comenzar un programa de asesoría mutua para conectar a los adolescentes y a los jóvenes de veintitantos años con ejecutivos nivel senior, y con suerte subcontratará algo del trabajo que ha estado haciendo.

“Soy como el apoyo bajo demanda de la Generación Z”, dijo Zhong. “Pero no puedo mantener actualizados a todos mis amigos adultos acerca de todos los temas”.

Dato:

80 millones de dólares gastaron las organizaciones estadounidenses en “consultoría generacional” el año pasado, de acuerdo con Source Global Research, una firma que estudia la industria de la consultoría.

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