La industria del fitness y wellness es complicada, pues casi siempre a inicio de año mucha gente se inscribe a un gimnasio para mantenerse en forma y reducir esos kilos de más, pero a los pocos meses, emprenden la graciosa huida.
Para saber más del tema es que busqué a Rodrigo Riveroll, CEO de los clubes Sports World, y nos contó cuál es el secreto del éxito para mantener una operación rentable y una baja deserción.
La entrevista completa se puede ver aquí:
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¿Por qué cosas tuviste que pasar para llegar a ser CEO de Sports World?
— Trabajé en la industria de teléfonos celulares ocho años y armé una empresa que vendía accesorios para los móviles.
Después trabajé en Alsea, que opera marcas de restaurantes y ahí estuve cerca de 20 años. Aprendí mucho porque estuve en diferentes puestos como director de operaciones, director regional, director de franquicias, etcétera, hasta ser director general de Domino’s Pizza. También tuve la oportunidad de dirigir Alsea en Colombia.
Había que arreglar dos marcas y si lo hacía, metíamos una tercera, que fue Starbucks. Este fue un reto increíble porque tenías que llegar a un mercado en el que todos son cafeteros y había que venderles su propio café con una marca americana, pero creo que estuvo muy bien manejado porque nuestro statement fue que somos los embajadores del café colombiano en el mundo y sí era cierto, o sea, nadie lo llevaba a más de 23 mil puntos de venta en 30 países.
Después, si esas tres iban bien, metíamos P.F. Changs. Esa fue como mi entrada al casual dining. Hicimos temas muy disruptivos como el poner un P.F. Changs en la calle. Eso no se hacía. Se ponía en los centros comerciales, y con gran éxito. Entonces, si esas cuatro iban bien, comprábamos una marca local. Compramos una que se llamaba Archie’s y, posteriormente, yo me iba a otro país.
Regresé a México y estuve dos años más en Alsea. Después me fui a trabajar a Ventura Entertainment, que tiene delfinarios en este país, parques de diversiones y querían traer una marca que se llama Top Golf.
Me contrataron, dado que yo tenía esa experiencia y fui el responsable de negociar todo lo que se tenía que terminar de negociar y de abrir el primer Top Golf. Posteriormente, me fui a Grupo Salinas como director de proyectos del grupo y luego director general de Elektra. Estuve ahí dos años para posteriormente enfocarme a mi negocio.
Yo era consultor de negocios muy enfocado a las operaciones y al marketing. Esa combinación en mi trayectoria ha sido como la marca de mis direcciones generales y después de eso también me convertí en coach.
Estaba como consultor y como coach cuando me invitan los Torrado a trabajar con ellos en Sports World y aquí estoy desde el 16 de enero de este año.
Llegar a Elektra, que va dirigido a otro segmento, trae una situación de un enfoque diferente. Como mercadólogo, me imagino que también fue un reto...
—Como mercadólogo me parecía un reto increíble. Y creo que empecé con el pie derecho porque una de las cosas que me pidió el que era el CEO de Grupo Salinas es que me diera una vuelta por las principales unidades de negocio conociendo a su cliente y su modelo de negocio.
Conocí muy bien el grupo y al cliente, de conocer al cliente mexicano de la base de la pirámide y estuve en una inmersión profunda con ellos.
Nos metíamos con antropólogos a las casas de los clientes y los seguíamos desde las ocho de la mañana hasta las ocho de la noche en todo su día, durante dos semanas, con dos familias diferentes y entender cómo decide y qué usos y hábitos tiene el consumidor mexicano de ese segmento.
Algunas cosas supones, pero no sabes. Cuando te metes con un antropólogo a la casa de tu cliente, es una forma cualitativa de investigarlo y conocerlo.
Grupo Salinas es duro y disruptivo, pero con un talento impresionante. Ahí aprendí muchos conceptos. De entrada, tiene mucho mérito que sus marcas han sido construidas por ellos mismos.
¿Qué se requiere para adaptarse y poder dar los resultados en diferentes industrias?
—Creo que cuando vienes de una base mercadológica, te ayuda porque entiendes todo, desde el cliente y cuando lo pones a este en el centro de tu modelo de negocio, eso hace toda la diferencia.
También, cuando entiendes cuál es la experiencia que ese cliente debe de tener en el punto de venta, en su momento eran tiendas, ahora son clubes, logras entender qué se debe lograr con la operación, qué foco tener y cómo deben de ser complementadas por la organización.
Ayuda mucho el tener una visión enfocada al cliente y luego conocer cómo se debe de operar. Y creo que el tipo de conocimiento que yo tengo es de retail y retail especializado.
¿Cuál es el resultado de que un director se meta en la operación?
— Es vital estar en tus tiendas, estar con tu gente, entender qué necesita. Hay una regla que siempre debes tener en mente: trata bien a tu gente y tratará bien al cliente y este te tratará bien a ti como marca y como empresa.
A mí me encanta ver a las marcas en acción, ¿quieres ver a la marca en acción? Ve a tus tiendas, ve a tus clubes, ve a tus puntos de venta o ve a tu canal en donde está la marca. Hay muchos directores generales que no bajan. Los colaboradores se acercan porque muchas veces no los atendemos como quieren ser atendidos y esas oportunidades de tener ese conocimiento solo lo puedes tener si bajas, es un acercamiento increíble con tu gente.
Así puedes saber cómo están, si estamos también uniformados, correctos, como debe de ser para atender a nuestros clientes, qué enfoque traen o qué están pensando.
Yo le recomendaría a cualquier director general que baje a sus filas operativas para entender qué es lo que debe hacer y mejorar en la experiencia del cliente, vía las operaciones.
Llegaste a una industria que estuvo afectada por el covid-19 y con una situación situación financiera complicada. ¿Cómo está hoy?
— Me contrataron por mi perfil de conocimiento de las operaciones y creo que los dueños tenían muy claro que lo que necesitaba esta empresa era operar bien para poderla sacar adelante.
En lo financiero me tocó agarrarla con quiebra técnica, que es cuando pierdes tres cuartas partes de tu capital. Sin embargo, le tienen mucha fe a la industria y hay mucha data que lo sustenta, y nosotros ahorita hemos visto un regreso a los clubes bien interesante.
Lo primero que quise hacer es visitar todos mis clubes, acercarme a mis operaciones, a mi marketing en club y entender qué estaba pasando. Estamos 104% arriba versus previo pandemia.
Los aforos son importantes, pero también me ha dado la oportunidad, teniendo ese enfoque de abajo hacia arriba, de entender cuáles son las prioridades.
En mayo teníamos más de 260 equipos sin funcionar, aunque hoy tenemos 43 y todos tienen un ticket en donde viene la refacción para que estemos al 100% y entender también qué vendemos.
Vendemos cinco cosas: vanidad, cuando vas a un club, ves a todo el mundo mirándose, las selfies, se levantan la playera.
Como segunda, vendemos salud, desde el que quiere bajar unos kilitos al que tiene que mejorar sus niveles de sangre, etcétera.
La tercera, vendemos conveniencia, pero no nada más en el aspecto de que tiene que estar cerca de su casa o de su oficina o en el trayecto, esa es una parte de la conveniencia, pero la otra también es que nosotros somos una cadena de clubes que estamos enfocados a las familias como club premium. No somos low cost, que es un nivel bajo en el segmento.
La cuarta es social, la gente, sobre todo después de una pandemia, quiere convivir, quiere socializar. Me llamó la atención cómo una marca en Brasil distribuye sus equipos dentro del layout que tienen en un club, porque pensarías que deberían estar hacia las ventanas, pero no, los colocan de tal forma que la gente se vea para que puedan socializar. Dentro de ese movimiento social hay muchas comunidades en un club: está la que corre, la que nada, o la que escala. Esa forma de socializar con gente que tiene los mismos gustos que tú, ha sido muy exitosa.
El quinto, somos aspiracionales a sentirse mejor a través del wellness, no desde el punto de vista yoga, sino más del típico que va a su club y se echa una corridita, se mete al vapor o sauna, se baña y se va a trabajar, es sentirse bien. Esa es una tendencia que se ha dado muchísimo a raíz de la pandemia, en donde antes el fitness tenía más demanda que el wellness en sus clases. Hoy es al revés, el wellness, yoga, pilates y algunos de los conceptos que estamos trayendo a México tienen un foco a ese bienestar. Algunos de los conceptos que te he platicado son muy lógicos, pero luego no se nos ocurrían.
Acabamos de inaugurar la nueva forma de operar en donde hemos llenado nuestras plantillas, por ejemplo, de limpieza y mantenimiento. El que los clientes se puedan quejar por falta de limpieza es crítico y eso lo vamos arreglando.
La industria en general tiene un problema de toallas y es grande porque lo controla un tercero. Vamos mejorando el nivel de servicio que hoy recibimos, pero estamos lejos de estar en el nivel que queremos. Cuando ya tienes claridad de qué tienes que hacer, luego es con quién lo tienes que hacer. Tenemos un nuevo director de operaciones que viene de deportivo y nosotros somos clubes deportivos.
En este año mi propuesta al consejo fue back to basics, hay que arreglar la casa no nada más en sus instalaciones, sino también en sus operaciones, para que en el 2024 traigamos un roll out, un desenvolver toda la estrategia con nuevas propuestas y productos que no se tienen en el país.
Esto ha sido a raíz de visitar Brasil a detalle, de visitar Estados Unidos a detalle, de ubicar quiénes son las cadenas de clubes similares a nosotros, en algunas cosas hacer alianzas juntos y ser un buen colega para ellos.
Y me he encontrado con una con una comunidad de CEO y de gente deportiva superabierta. Tenemos chats, tenemos llamadas programadas a lo largo del año y nos decimos todas nuestras verdades como cuates, como amigos.
¿Cómo logras hacer que la gente vaya reforzando sus metas para no dejar de asistir?
— Creo que la clave es que tus operaciones estén enfocadas a eso. Tener una apertura y un reporte inicial con el cliente en donde te suelte, te diga, te dé a conocer lo que quiere lograr, una de esas cinco cosas.
Muchas veces no es tan directo, tienes que trabajar un poquito ese script para podérselo sacar, pero luego que estés organizado adentro para que lo logre.
Se dice fácil, pero es mover esquemas, protocolos, procesos que existían de otra forma con un foco financiero, a realmente hoy ponerle un foco al cliente y al club.
Si te das una vuelta por nuestras oficinas vas a ver la nueva filosofía, en la que en mi primera vuelta en los 52 clubes me fui dando cuenta lo que nos faltaba.
Los valores los comunicamos con un acrónimo de la palabra sports, esa es nuestra nueva filosofía, la forma en la que debemos de actuar y tenemos un programa que está bajando a clubes increíble que le llamamos el muro del reconocimiento. Pero todo esto se rige por estos valores.
El primero, la “S”, es seguridad impecable, o sea, trabajamos con salud y tenemos clientes que buscan salud, un 35% de nuestros clientes son de 30 a 45 años de edad. Luego, tenemos que aproximadamente el 20% de nuestros clientes son arriba de 45 años, hay mucha gente mayor.
Y como puedes tener cualquier tipo de situación, por eso tenemos una alianza con la Cruz Roja, tenemos personal de ellos en cada uno de nuestros clubes, donde si pasa cualquier cosa, tenemos atención profesional con su espacio y sus equipos para darle atención a nuestros clientes.
La “P” es personalización efectiva y eso lo tenemos que hacer en una hora pico, ¿dónde debemos estar todos?, esto se llama flujo operativo. ¿Dónde debe estar el gerente? Dándole la bienvenida a sus clientes. Después del torniquete, ahí debe estar el gerente saludando.
¿Dónde debe estar el coordinador deportivo? Debe estar en todas sus áreas de zona intensa, de acondicionamiento, cualquiera de acondicionamiento físico y en sus salones. Tiene que ver que todo esté funcionando bien, que el cliente no se vaya a lastimar, que los coaches estén haciendo su labor de acercarse con los clientes, etcétera. Todo con un foco en el cliente que se tiene enfrente.
Hay que tener claro lo que se quiere lograr y hacer un plan para que se lo logre, que eso lo enriquecemos con la nueva versión de nuestra app, en donde todo lo puedes hacer digital, pero no nada más digital, porque también hay clientes que quieren seguir manejando su tarjeta de rutinas. También pusimos rutinas de regreso otra vez, ya las habíamos eliminado, pero ahora tenemos los dos mundos, el digital y el físico.
¿Cuál es el futuro en esta industria?
— El futuro es tener una app rápida y fácil con un solo clic. Lo más rápido que se adecue a lo que tú quieres entender como herramienta, que te va a servir para poder hacer tu rutina física.
Como estamos armando nuestra app, lo puedes hacer en tu casa o lo puedes hacer en el club, pero con la tendencia que te platico, la gente está atendiendo y tenemos algunos también híbridos.
Tenemos un plan híbrido de gente que le gusta ir al club, pero también le gusta hacer en su casa y la app le da toda esa posibilidad con un plan muy fácil, se llama Myself, en donde tú mismo puedes construir tu rutina con toda la guía de la misma aplicación.
El que se metió a bajar cuatro kilos, alcanza uno, y lo tienes contento, no se va a ir, va a querer bajar su segundo, su tercero y hasta llegar al cuarto. Si ya bajó cuatro kilos, pues va a decir, ahora me quiero poner fuerte.
Analizando nuestra data, derribamos un mito que decíamos que nuestros clientes duraban tres meses y medio, pero lo que hemos visto, por el número de anualidades que vendemos, tiene una permanencia con nosotros de siete meses.
Esto nos ayuda a combatir el enemigo común en esta industria que se llama deserción. Tenemos clientes, inclusive, que compran y nunca van, nunca fueron al club y desertan.
Tienes que buscar que tus clientes estén viendo sus progresos para que vayan, por eso es necesario tener todas las herramientas y ponerles el camino fácil para que siempre logren lo que quieren alcanzar.
Pero una cosa interesante en esta industria es que tú ves toda la jornada del cliente, se empieza desde la prospección a la reactivación porque hay mucha gente que le dan etapas en donde tiene más intensidad y son más disciplinados, pero luego les da flojera o no pueden porque se les complican sus tiempos.
¿Qué tan fácil es que la gente se reinscriba el siguiente año para continuar?
— Es impresionante cómo nuestros clientes están percibiendo la mejora, porque el porcentaje de anualidades que teníamos era mucho más bajo, estaba a la mitad de lo que hoy estamos.
Si un cliente renueva por un año, va viendo que hay mejoras. Si las cosas no tuvieran un avance, una mejoría en el servicio, en su experiencia, pues no renovarían la anualidad. Creo que nos hemos dado la oportunidad de conocer mejor a nuestro cliente.
Además de reforzar al equipo, es también poner las cosas en su lugar. Por ejemplo, el área de atención a clientes estaba en operaciones y hace sentido, si tú lo ves, el que tiene el contacto directo con el cliente es el club, pero el buen manejo de un servicio tiene que tener total foco al cliente.
Otra cosa que teníamos es el tema de cobranza, las operaciones estaban totalmente enfocadas a ello y esa era la forma de operar en Sports World, cobrar. Me propuse atacar la causa de la deserción y de la buena cobranza, porque ¿a quién le vas a poder cobrar mejor?, ¿al que está contento o al que está enojado?
Creo que desde ser totalmente éticos, no cobrar cuando no tenemos que cobrar y ser también muy transparentes con el cliente para que sepa que cuándo está en Sports World, puede estar tranquilo.
Siguiendo con el acrónimo, la “O” es observación al detalle. Antes en nuestros clubes veías cables por todos lados, pero ya no es así. Había televisiones que no funcionaban, ya no. Le hemos invertido mucho dinero y tiempo.
Por ejemplo, yo, de mi tiempo personal, el 40% estoy en mis clubes. Y a algunos de mis colaboradores les digo, si quieres una junta, nos vemos en tal club y ahí la tenemos. Esa personalización efectiva que debemos de tener todos y así le debemos de entrar a este negocio, está empezando a suceder.
La “R” es respeto. Respeto a todos y cada uno de nuestros clientes. Somos incluyentes, todo el mundo es bienvenido en nuestros clubes y siempre tiene que haber mucho respeto en el trato.
La “T” es trabajo en equipo. Hoy estamos empezando a colaborar juntos en pro del cliente.
Y la “S” es sentido de urgencia, porque lo decía bien nuestro anterior CFO: “Nosotros somos malos para gastar”, y entiendo perfectamente por qué, porque teníamos que sobrevivir a una pandemia.
Ahora, cuando las cosas empiezan a fluir, vemos que el mercado está siendo reactivo a todo lo que hacemos, ya estamos siendo mucho más ágiles, pero tenemos que inculcar en la cultura ese sentido de urgencia todo el tiempo, todo es para ayer para que el cliente esté bien.
Ahora les digo a los clientes que confíen en que las cosas están mejorando y les vamos a dar una mejor experiencia. Día a día estamos mejorando drásticamente.
