Las reglas del juego cambian a la velocidad del clic y, Carlos Rojas—estratega en transformación digital con más de una década de experiencia en retail, moda y consumo masivo— tiene claro que el marketing ya no puede depender solo de la intuición.
La clave está en una mezcla afinada entre datos, creatividad y velocidad de respuesta. En esta conversación con Octavio Rivas, CEO de Publimetro, analiza cómo las marcas pueden adaptarse al nuevo consumidor, construir equipos híbridos y transformar su cultura para mantenerse relevantes en un mercado cada vez más exigente.
Platícanos de tu trayectoria ¿qué estudiaste, cómo ha sido este proceso en medios de comunicación?
—Soy ingeniero de de profesión y trabajé por muchos años en diferentes industrias, pero sobre todo, en consultoría y en tecnología, en múltiples regiones, en distintos mercados.
Hace nueve años, tratando de regresar a Perú, encontré esta oportunidad, o más bien, encontramos esta oportunidad IPG y yo. Y tuve la oportunidad de entrar a un mundo fascinante como es el del marketing, de las agencias, comunicaciones. Y la verdad es que me enganchó. No pensé que iba a ser tan dinámico, tan apasionante.
Parece que me fue bien porque estuve cinco años desempeñando el rol de dirección de operación que tenemos en Perú. La verdad es que fue una historia muy bonita de cómo pudimos llevar la compañía a un nivel diferente. Después de eso tuve un rol de operaciones a nivel Latinoamérica, trabajando con mi jefe anterior.
En 2021, ya casi terminando la pandemia, apareció la oportunidad de venir a México a liderar su operación. Estoy aquí desde entonces y también una experiencia maravillosa. México es un mercado espectacular, con una visibilidad genial a nivel mundial, que de nuevo, solo me dio muchísimos frutos y muchas cosas de las que estamos orgullosos.
Desde fines del año pasado, tuve la oportunidad de tomar el liderazgo de la región, de toda América Latina.Han sido unos meses bastante agitados, en medio de muchísimas noticias, transformaciones, adquisiciones, una serie de cosas que están pasando, pero de nuevo, también bastante emocionado, energizado y contento de lo que estamos haciendo durante estos meses.
Me estás dando pie para preguntarte sobre esta adquisición que hace Omnicom a IPG Mediabrands.
—Correcto. En diciembre del año pasado se anunció la adquisición de la compañía y desde entonces lo que ha venido ocurriendo es el proceso regulatorio en el que estamos.
La realidad es que como se ha anunciado y como es público, hoy día estamos dentro de ese proceso que esperamos deba terminar alrededor de septiembre de este año. Y a partir de ahí sabremos cuáles son los siguientes pasos, cuáles son los próximos eventos que tienen que ocurrir ya centrados en la fusión.
Mientras tanto, las dos compañías siguen trabajando business as usual, cada una manteniendo su negocio de manera independiente. Creo que lo más importante es lo que mencionabas al inicio y es cómo esto rediseña la industria.
Es un momento clave en nuestra industria porque es el primer paso de varios, que creo que van a ocurrir, de cómo se va a empezar a consolidar muchísima tecnología, cómo las escalas se hacen mucho más importantes para poder afrontar momentos en los que tenemos disrupción, tanto de data, de tecnología, inteligencia artificial y otros servicios, que además de trabajar un poco más separados, hoy día se integran dentro de algo que nosotros ya veníamos empujando hace mucho tiempo, que es generar soluciones para los clientes y no necesariamente trabajar en base a las estructuras que solían tener las agencias históricamente y de manera tradicional y así enfocarte en soluciones.
Dependiendo de las necesidades de nuestros clientes, soluciones que puedan aportar a los resultados de negocio, que hoy día es el foco principal. Así que creo que es un momento excitante porque para nosotros, al menos, convertirnos en el network más grande del mundo, sin lugar a dudas y por un margen importante, va a ser una experiencia maravillosa.
Creo que trae muchos beneficios, no solamente para nosotros como compañía, sino para nuestros clientes, que al final del día es con lo que soportamos el negocio.
Así que van a ser tiempos bastante interesantes de aquí a cuando esto ocurra y los siguientes meses y años, porque, como te digo, creo que van a seguir habiendo eventos que sigan marcando y remodelando la industria que hoy conocemos.
¿Cómo se compone IPG Mediabrands? ¿Cuál es la estructura?
—IPG o Interpublic Group of Companies, nuestro holding company, al igual que los seis holding companies que operan en el mundo, se compone de networks que atienden diferentes servicios de marketing.
Al final del día, estos holding companies lo que hacen es entregar servicios de marketing basados en publicidad, basados en media, como lo somos nosotros, en la parte de PR, en commerce, en contenido. Hay una serie de verticales que se trabajan ya como networks. Y todas estas networks, a su vez, tienen agencias, agencias especializadas en muchos de estas ramas.
Sin embargo, una tendencia que ya viene ocurriendo hace algún tiempo es que estamos tendiendo a consolidar los servicios, porque era complicado, no sólo para nosotros sino también para el mercado, y en algunos casos los anunciantes, estar diversificados en tantos servicios tan fragmentados.
Hoy día, algo que te decía en la pregunta anterior, es que estamos tratando de converger a esa capacidad de poder entregar soluciones, ya sea tener una capacidad de commerce, o una capacidad de contenido, o una de media, pero dentro de un equipo que sea capaz de poder entregar esa solución de forma integral a nuestros clientes.
Nosotros en Mediabrands, que es el brazo de media de IPG, y esa es la razón por la que nos llamamos IPG Mediabrands, tenemos una serie de agencias, muchas de ellas dedicadas a atender distintas necesidades de clientes, pero también agencias que tienen capacidades de commerce, capacidades digitales, capacidades de contenido.
Como dije, todo eso está tendiendo a tener una consolidación que vaya más en el camino de entregar las soluciones, pero siempre, por supuesto, guardando todas las capacidades de conflicto que necesitamos entregar también a nuestros clientes, porque está claro que esa fue en algún momento la razón por la que se crearon distintas marcas.
Pero hoy día, como dije, eso está tendiendo a consolidarse y no es sólo nuestro caso, es un tema de tendencia, de industria, y creo que con el tema de adquisición, todo eso además se va a terminar acelerando.
¿Cuál es el diferenciador que tiene IPG Mediabrands o por qué trabajar con ustedes en un mundo tan competido?
—Muchos de los procesos que se están iniciando para revisar los partners, ya sea de media o de creatividad de los anunciantes, están muy asociados —por lo general— a esta pregunta: ¿necesitamos hacer algo integrado, algo que por ejemplo integre creatividad y media? ¿Necesitamos mantenerlo separado?
Esa es hoy día una gran pregunta que está ocurriendo alrededor de los procesos. Y creo que la respuesta depende, como siempre. Depende mucho de todo. Pero creo que nuestra gran fortaleza es que tenemos la capacidad de trabajar de una manera tan agnóstica, ya sea con nuestros primos hermanos pertenecientes al mismo holding, a IPG en este caso de creatividad por ejemplo, o trabajar con cualquiera de nuestros otros competidores, lo cual nos permite tener una flexibilidad, una agnosticidad en la estrategia y la compra de media, que hace que nuestros clientes puedan estar seguros de que estamos haciendo lo que realmente importa para conseguir los resultados de negocio, y no necesariamente tratar de cuidar un negocio mucho más grande porque estoy 100% atado a la creatividad, por ejemplo.Hoy día nuestro gran valor creo que va por ahí.
Además de las soluciones de tecnología, somos de los pocos holdings que hoy día —no te voy a decir que hemos creado, porque creo que herramientas las tenemos todos, todos tenemos el mismo acceso a herramientas, todos tenemos el mismo acceso a la tecnología, inteligencia artificial— pero somos probablemente, me atrevo a decir, de los pocos, si no el único, que en Latinoamérica tienen un nivel de adopción altísimo.
La adopción es lo que hace la diferencia completamente y esa adopción nos ha llevado a tener grandes resultados que hoy día son modelos de negocio, casos de éxito a nivel global, donde hemos podido —esa adopción de tecnología, inteligencia artificial, una serie de cosas— llevarlas a la práctica e incidir en los resultados de negocio de nuestros clientes.
Así que para mí ese es el gran diferenciador: nuestra capacidad de ser ágiles y adoptar la tecnología, porque es una realidad que en Latinoamérica no la creamos, la adoptamos, pero siendo rápidos en esa adopción y llevándola a la práctica nos ha generado una cantidad de réditos bastante satisfactorios con nuestros clientes.
¿El componente de data e IA, cómo está jugando hoy en día en la toma de decisiones? ¿el día de mañana las campañas y la estrategia irá basada con un gran componente de inteligencia artificial?
—Por supuesto. La inteligencia artificial, honestamente, en nuestra industria, en nuestro servicio, no es nueva. Creo que para muchos no es nueva. Porque si separas la inteligencia artificial, todo lo que es inteligencia artificial analítica, la venimos utilizando hace mucho tiempo.
Hace mucho tiempo ya procesamos grandes cantidades de información, ayuda a automatizar muchísimos procesos que eran bastante manuales y que llevaban muchos días de muchas personas.
Total. Hay una frase muy trillada, pero muy cierta: “la data es el nuevo petróleo”, ¿no? Pero no sirve de nada si no lo refinas, si no sabes qué hacer con eso. Una cosa que me ha ayudado mucho es tener la combinación de las dos partes del cerebro: el lado analítico, pero también el lado más humano. Tienes que saber cómo leer la data, pero también cómo traducirla a estrategias que realmente conecten con el consumidor.
Por ejemplo, no se trata sólo de saber que tu tasa de conversión bajó, sino por qué bajó. ¿Fue la experiencia? ¿Fue el mensaje? ¿Fue el precio? ¿Fue el canal? Y eso lo descubres cuando te sientas a analizar, a hacer hipótesis, a probar. Y luego tener la agilidad de cambiar la estrategia si no funciona.
¿Cuáles dirías que son los mayores retos que enfrentan hoy los equipos de marketing y transformación digital en retail?
—Uno es justamente ese: la velocidad con la que hay que moverse. Hoy no puedes hacer una planeación anual rígida. Tienes que tener una visión estratégica de largo plazo, sí, pero con una capacidad táctica muy ágil.
Otro gran reto es la orquestación de canales. No se trata de estar en todos lados, sino de estar bien y de forma coherente. Y un tercer reto importante es el talento. Necesitas perfiles muy completos, que entiendan tanto de negocio como de tecnología, pero también de creatividad y de consumidor.
¿Cómo se enfrenta el tema del talento desde tu experiencia?
—Yo siempre busco personas que tengan esa “chispa”, que sean curiosas, que no tengan miedo de proponer. Puedes enseñar herramientas, pero no puedes enseñar actitud. Me gusta formar equipos con diversidad de experiencias y backgrounds porque eso enriquece la visión.
Y algo clave es crear una cultura donde se valore el aprendizaje constante. Todo cambia muy rápido: lo que sabías hace dos años probablemente ya está obsoleto, así que hay que estar en modo “beta” permanente.
¿Cuál sería tu consejo para las marcas que quieren acelerar su transformación digital sin perder su esencia?
—Que empiecen por el consumidor. Todo parte de ahí. Si entiendes bien a tu consumidor y sus necesidades, puedes construir una estrategia digital que tenga sentido. Y no se trata de hacer todo al mismo tiempo. Es mejor ir paso a paso, pero con claridad. Testear, aprender, escalar. Y siempre medir. Porque lo que no se mide, no se mejora.
