Con casi tres décadas de experiencia internacional en sectores como consumo masivo, belleza, retail y alimentos, el directivo colombiano, Germán Ramírez, ha construido una carrera marcada por la adaptabilidad, la estrategia y el liderazgo. Hoy, como Director General de Little Caesars México, lidera una de las cadenas de comida rápida con mayor crecimiento en el país, consolidando su posicionamiento a través de una propuesta clara: valor, conveniencia y calidad.
En esta conversación con Octavio Rivas, CEO de Publimetro, Ramírez comparte su trayectoria profesional, las claves detrás del éxito de la marca en el mercado mexicano y la visión a futuro que proyecta para una compañía que, a menos de 20 años de su llegada al país, ya supera las 900 unidades.
Entrevista completa:
¿Cómo llegaste a la dirección general de Little Caesars?
— Estudié en la Universidad de los Andes en Bogotá, ingeniería mecánica. Empecé mi carrera en Procter Gamble hace ya casi 30 años y evolucioné por diferentes ámbitos del negocio. Empecé por el lado del supply chain, estuve en el área logística, luego pasé al área comercial, estuve también en proyectos especiales. Tuve la fortuna de trabajar en Colombia, en Perú, en México. Mi primera temporada en México fue con Procter y luego en Venezuela, cuando todavía se podía hacer negocios en Venezuela, hace ya algunos años.
Luego pasé a la industria de la belleza, estuve en una compañía que se llama Bellcorp, que tiene el modelo de venta por catálogo. Con ellos estuve en Perú, Ecuador y Puerto Rico. Tuve la oportunidad de crecer por el área comercial y tener mi primera asignación como director general en el área del Caribe. Regresé a Colombia después de 16 años de estar viviendo en diferentes países. Hice mi maestría en el Tec de Monterrey. El primer acercamiento al área de retail fue con Femsa Salud. Ellos adquirieron una cadena de farmacias muy grande chilena que se llamaba Cruz Verde, de la que me hicieron director general.
Mi primera experiencia en restaurantes fue con el grupo Alscea, que son mexicanos y manejaba diferentes marcas allá en Colombia, las principales Starbucks, Domino’s, Burger King, entonces ahí fue que me acerqué al mundo de los restaurantes y bueno, con esa experiencia y la oportunidad que hubo en Little Caesars, fui seleccionado para dirigir el negocio acá en México hace ya año y medio.
¿Pensaste que ibas a terminar dirigiendo empresas de este tamaño cuando estudiaste ingeniería mecánica?
—Cuando me dieron la oportunidad de trabajar con Procter, empecé por el área de abastecimiento de manufactura, entonces fue casi que el único punto de contacto que tuve con áreas industriales, pero ya después me fui moviendo un poco más hacia el área comercial. Creo que la ingeniería lo que te da es una estructura mental para poder resolver problemas, que es lo que finalmente hacemos en los negocios, enfrentarnos a oportunidades y resolver problemas.
La maestría me complementó toda la formación financiera que me hacía falta en el área técnica con la que me desarrollé en ingeniería. Si me preguntas si tenía pensado que hubiera ido a manejar alguna compañía así tan grande, pues no, realmente fueron dándose las oportunidades. He estado en diferentes industrias y creo que mi fortaleza es justamente el poder ser flexible, poder adaptarme a los diferentes mercados, industrias, retos que hay en cada uno de los negocios y bueno, pues tengo la fortuna de haber podido crecer por ahí.
¿Cuál es el secreto para hacer este cambio de industrias?
— No diría que es un secreto, realmente la formación de ingeniería me dio las bases para poder ser muy analítico y poder entender los negocios desde los números, que creo que es parte importante de la gestión como director general. Por otro lado, la formación financiera que me dio la maestría también fue muy importante para poder complementar mi formación.
Lo más importante es poder entender el negocio desde el consumidor. Siempre que he llegado a una nueva compañía me enfoco mucho en entender cómo se mueve el mercado, cómo se mueve el producto y acercarme al consumidor y entender cuáles son sus necesidades. Entender desde el punto de vista dónde se mueve la caja de cara al cliente final, para luego regresar hacia allá, al área corporativa y poder trabajar todos en función a lo que el consumidor requiere. De alguna manera con el entendimiento del negocio desde el punto de vista numérico, financiero, pero también entendiendo cuáles son los retos que da el mercado, la competencia, en dónde juega, dónde están nuestros diferenciadores, es creo que es lo más importante para poder tomar las mejores decisiones.
¿Cuáles son las metas y estrategias que tienes a futuro?
—Primeramente, es un orgullo el poder representar a una compañía tan grande. En el caso de México, es el negocio más importante fuera de EE.UU., que es la casa matriz. Empezamos apenas hace 19 o 20 años y ha sido un crecimiento muy rápido. Hay otros competidores de la industria de la categoría de la pizza, que llevan 40 o 50 años y no han crecido tan rápido como lo hicimos nosotros, pero esto es trabajo de mis antecesores y todo el equipo que trabaja conmigo actualmente que llevan algunos años en la compañía. Creo que lo que nos ha diferenciado y lo que nos ha podido posicionar como líder del mercado es la propuesta de valor que tenemos, la cual está enfocada en tres pilares.
Uno es el valor. Nosotros somos la marca más asequible y más democrática desde el punto de vista de posicionamiento de precio. Nuestro principal producto es la pizza de pepperoni que está en 99 pesos, un precio imbatible. Luego, la conveniencia. Tenemos un modelo que se llama hot and ready o caliente y lista. Es un modelo operativo y matemático para poder tener los productos que el consumidor requiere cuando va a nuestros restaurantes, entonces la transacción se demora lo que se demore en la caja, registrar el producto y el pago son 30 segundos.
Esa conveniencia de tener el producto listo y fresco, listo para llevar o para comer en el restaurante, es lo que nos ha hecho que nos diferenciemos. Otros jugadores tienen tiempos de espera más largos, hacen el producto en el momento y nosotros lo tenemos listo con unas variables de calidad muy importantes: el producto no puede estar más de 30 minutos en el horno porque si no ya pierde sus características y preferimos mermarlo.
El tercer pilar es la calidad. Evidentemente, todos los jugadores tratan de hacer un producto de calidad, en nuestro caso hacemos la masa todos los días en el restaurante y hacemos la mezcla de la salsa y todo lo demás para entregar un producto realmente fresco. Estos tres pilares: un precio ganador, la conveniencia de tener producto listo para comer o para llevar y con una muy buena calidad, ha hecho que nos diferenciemos y nos ha permitido ganarnos la preferencia al consumidor.
¿Cómo es el modelo para predecir la demanda de las pizzas que ofrecen en su menú?
—Tenemos un sistema post de punto de venta que tiene una inteligencia detrás, tiene la información estadística por hora, por hora del día, por día de la semana, por semana del mes, en donde con base en predicciones estadísticas, te propone todos los días por restaurante, un volumen de producto por hora, aunque el gerente del restaurante lo puede ajustar. Hay cosas que el modelo no predice, por ejemplo si la calle está cerrada o si hay una fiesta en la cuadra, pero ellos pueden ajustar el número para arriba o para abajo, tienen esa libertad, pero además, el sistema de punto de venta te permite generar todas esas predicciones por hora y por producto.
Ahora le estamos metiendo Inteligencia Artificial y estamos en este momento en proceso de su implementación. Es un modelo muy sólido, pero también el modelo operativo es clave. El poder tener todas las estaciones de fabricación de masa, de mezcla de los ingredientes, de vestido de las pizzas, el horneo, luego la mesa de corte y luego el horno donde tenemos las pizzas calientes y listas, hace que ese modelo operativo también esté muy estandarizado, lo que nos permite poder cumplir con las proyecciones que nos da el modelo matemático.
¿Las unidades son 100 % franquiciadas?
— Sí, en el caso de México y en general fuera de EE.UU., el negocio lo manejamos a través de franquicias. En el país tenemos alrededor de 20 franquiciatarios que cubren los 32 estados de la república. Estamos llegando a los 900 restaurantes actualmente, crecimos en menos de 20 años y vamos a llegar casi a mil restaurantes, cosa que a otros competidores les ha tomado 40 o 50 años.
¿En general, la pizza es el número uno de la comida rápida?
—Sí, digamos que de la comida rápida que se puede cuantificar, porque seguramente los tacos son la categoría más grande del mercado en México. Sin embargo, el mercado es muy informal, hay pocas cadenas formales de tacos, encuentras tacos deliciosos en todas las esquinas de las ciudades. Sin duda, los tacos es la categoría más grande, pero no la podemos medir. Pero las que sí podemos medir, pizza por encima de hamburguesas, de pollo, de sándwiches. La pizza es el producto preferido por el mexicano.
¿Cómo es el manejo de suministros para mantener el estándar de sabor y calidad?
—Tenemos una compañía al interior de la corporación que maneja todo el supply chain, no es una compañía comercial, se llama Blueline y nació en EE.UU. para abastecer el mercado americano y esa misma compañía es la que abastece a través de terceros todos los insumos. Para el caso de México tenemos un aliado estratégico que se llama Actionlogy, que tiene ocho centros de distribución a lo largo y ancho de la República Mexicana, en donde ellos hacen la compra a través de Blueline de todos los insumos.
El 80 % los insumos son suministrados localmente y el 20 % son de EE.UU. y algunos productos de otras latitudes, pero principalmente traemos producto local a través de la negociación que hace Blueline por los volúmenes que tenemos y los distribuye a cada restaurante.
Little Caesars se unió con la Federación Mexicana de Fútbol, para entrar en el proceso hacia la Copa del Mundo. ¿Por qué llegaron a esta decisión de participar?
—La selección mexicana de fútbol tiene la base de fanáticos más grande de México como marca y le vaya bien o le vaya mal, siempre el fanático va a estar ahí. Nosotros nos acercamos a ellos desde hace algunos años, no teníamos todavía el tamaño que ahora tenemos y logramos hacer un acuerdo por cuatro años, vamos hasta el 2026. Estamos muy felices porque son dos marcas que se complementan muy bien. La pizza es una ocasión perfecta de consumo para este tipo de campeonatos y para seguir a la selección, entonces estamos muy felices y con muchas iniciativas.
Después de todos estos logros ¿aún hay espacio para crecer?
—Hay todavía mucho por crecer. Si bien ya somos líderes del mercado, hay regiones en donde estamos con mayores penetraciones. La marca arrancó hace 19 o 20 años en el norte, por la frontera. En ciudades como Tijuana, Ciudad Juárez, Reynosa o Monterrey, tenemos una penetración más alta que en el resto del país.
Si lleváramos a la misma penetración todos los estados de la república como los tenemos en el norte, podríamos duplicar la huella de Little Caesars en México. Estamos hablando que nuestra meta interna para el 2030 es llegar a mil 500 unidades porque hay gusto por el producto y hay la lealtad. Yo creo que 600 más mínimo.
Además de las métricas de penetración o ventas ¿qué otros KPIs son importantes en esta industria?
—Manejamos el negocio a través de franquiciatarios y ellos son los que tienen sus KPIs financieros, son empresarios que confiaron en la marca, algunos ya tienen cerca de 200 unidades. Hay un franquiciatario muy importante que también es multimarca y eso fue lo que buscamos cuando entramos en México, a diferencia de cuando iniciamos el negocio en EE.UU.y Canadá, en donde allá tenemos muchos franquiciatarios con pocas tiendas porque son empresarios pequeños, familias que apostaron en la marca y tienen dos o cuatro restaurantes. Aquí buscamos tener empresarios con experiencia en operación de restaurantes, en el territorio que les estábamos asignando y con respaldo financiero para poder crecer al ritmo que nosotros queríamos.
A tu pregunta ¿cuáles son los principales indicadores de negocio? Ventas, costo de comida, costo de ventas, rentabilidad y expansión, cantidad de restaurantes son los principales que tenemos actualmente, pero hay otros más. El costo, tenemos una empresa logística que abastece a través de un tercero todos los ingredientes, procuramos por los volúmenes que tenemos, mantener los precios más bajos posibles para poder trasladarle eso al franquiciatario y por ende sostener el precio bajo que ofrecemos.
¿Qué aspectos ves de aplicación de la Inteligencia Artificial en toda la compañía?
—Estamos haciendo unas pruebas piloto en la operación de los restaurantes para, a través de Inteligencia Artificial, poder controlar los procesos que son clave para mantener el modelo hot and ready. Hemos implementado pruebas en algunos restaurantes con IA, reconocimiento facial y reconocimiento de voz para que la operación esté correctamente abastecida.
Tenemos unos estándares de tiempo para cambiar los productos de desinfección de los restaurantes, para poder, por ejemplo, ver cómo se está vistiendo la pizza y que salga bien cortada. Tenemos cámaras que detectan si la pizza está perfecta o no perfecta, dentro de lo posible, para que salga del horno con muy buena distribución de los pepperonis, por ejemplo, tomamos con cámaras y vamos llevando un récord por cada uno de los empleados de cómo están sacando sus piezas. Desde el punto de vista del cliente final también contamos con sistemas de reconocimiento facial, por ejemplo, cuánto se demora un cliente en el mostrador y cuántas personas hay en la fila. Tenemos un proceso interno para que cuando hay más de dos personas en la fila, abramos la siguiente caja. Se hace una rotación del personal para que tomen la caja y se reemplazan atrás del back.
Con la IA se puede saber si se están demorando más de los 30 segundos en el mostrador, si hay más de dos personas en la fila y con base en eso le retroalimentamos al restaurante para que hagan los movimientos. También hay aplicaciones desde el punto de vista del cliente final para los pedidos.
El negocio de entrega a domicilio ha crecido muchísimo. Hoy día trabajamos con los tres agregadores que juegan en México: Rappi, Uber Eats y Didi Foods. Somos un cliente muy importante por el volumen que manejamos y ellos también junto con nosotros hacemos muchas aplicaciones IA para poder ver en dónde hay oportunidad crecer y de mejorar el servicio.
¿Cuál es el secreto de una buena pizza, la salsa, el queso, el componente o todo?
—Creo que es el producto por excelencia para poder acompañar al cliente final en momentos agradables. Es un producto realmente no tan complejo: masa, salsa, queso y los diferentes ingredientes y el horno la deja en su punto perfecto. La gente se casa con una pizza, pero también la innovación es importante, por eso le damos oportunidad al cliente de que pruebe otros tipos de productos dependiendo de la iniciativa que tengamos en ese momento.
¿Cómo llega el romanito a ser el logotipo?
—El fundador, Mike Ilitch, era deportista, fue beisbolista de los Tigers de Detroit y no llegó a profesional porque tuvo una lesión, entonces se retiró y con sus ahorros montó una pizzería. Él había estado en los años 50 viajando por el país por temas deportivos y encontró oportunidades de negocio en establecer su propia pizzería y cuando se retira, empezó el negocio, pero había que ponerle un nombre. La esposa, Marian Ilich, siempre le decía ‘my little Caesars’ y de ahí nació el nombre desde el primer restaurante y el mismo logotipo, que se volvió un ícono.
¿Cómo ves la industria restaurantera en general?
—La industria de la comida rápida está muy sólida, está creciendo, vienen todos los días nuevos jugadores a competir, lo cual está bien porque la competencia nos hace ser cada día mejor. Ahora estamos en un periodo de incertidumbre por todos los temas de la relación con nuestro socio principal EE.UU. pero creo que fue el primer trimestre de este año que estuvo un poquito a la expectativa, pero ya se empezó a ver una recuperación. Por ejemplo, el Día del Niño para nosotros es el día más importante del año desde el punto de vista de ventas. Esta fecha tradicionalmente ha sido el día de mayor venta y este año logramos colocar cerca de 1 millón y medio de pizzas solamente en ese día.
Esto muestra que hay dinamismo y que hay gusto por el producto. Algunos no la están pasando tan bien porque, con la incertidumbre hay temas específicos en la frontera, por los temas migratorios, por las maquilas, etcétera y por esta razón se han visto algunas regiones un poquito afectadas, pero afortunadamente la categoría de la pizza es la que menos se ha visto afectada y en nuestro caso por tener el precio más económico del mercado, de alguna manera nos hace a prueba de crisis.
Dentro de esta proyección de cinco años que hablabas de la expansión, ¿ves otros caminos en los que vas a ir actuando?
—Sí, definitivamente hay nuevos canales que han venido creciendo. Nosotros no participamos en el canal de entrega a domicilio y decidimos entrar impulsados por la pandemia, y hoy día se convirtió en un canal muy importante, hay mucho por crecer allí y, sobre todo, manteniendo los tres pilares de valor, conveniencia y calidad, pero también con una propuesta servicio al cliente mucho más agresiva que la de otros competidores.
Con estas entregas de 10 o 15 minutos, tenemos también una oportunidad grande en nuestra aplicación propia. Tenemos una aplicación en donde tú puedes pedir tu pizza para recoger en la tienda y tenemos lo que llamamos portales, que son unos gabinetes que son hornos con un código QR o con un código digital, llegas por tu pizza y no tienes que pasar por el mostrador, sino le picas al código de tu teléfono, se abre la puerta y te entrega tu pizza.
Hay muchos canales nuevos, más digitales, más de tecnología, que todavía tenemos mucho por crecer. Tal vez el próximo año lancemos nuestro programa de lealtad, tenemos la base de clientes más leal del país y obviamente el cliente se la merece.
Vamos a crecer también con nuestra aplicación propia para entrega a domicilio, sin competir con nuestros tres aliados más importantes, pero también por la lealtad de nuestros clientes, muchos van a preferir pedir la pizza por nuestra aplicación que por la aplicación de los otros jugadores. Entonces hay mucho por crecer en diferentes ámbitos, principalmente nuevos consumidores, nuevos canales.
Tenemos una base muy sólida de consumidores de la base de la pirámide, somos una marca democrática, pero estamos entrando en otros eventos para poder capturar clientes que tal vez hoy no nos han probado. Estamos patrocinando a partir de este año la Fórmula Uno, estamos presentes en varios eventos, conciertos, por ejemplo, el Arre Festival estuvo en ciudad de México el año pasado, este año viene para Monterrey, estuvimos en el Tecate Emblema hace poco porque estamos tratando de llegar a otros públicos que tal vez no nos han probado o no estamos cerca de ellos, para poder seguir ampliando la base.
Un último mensaje para los lectores de Publimetro
— Bienvenidos a nuestros restaurantes de Little Caesars, estamos en toda la República Mexicana, tenemos en muchas de las ciudades restaurantes en diferentes lugares, tenemos el precio más competitivo, tenemos la pizza lista para llevar y tenemos una muy buena calidad. Los invitamos a que nos puedan visitar o a pedirnos a través del canal de domicilio y que nos sigan acompañando.
