Hablar de liderazgo hoy ya no se trata de títulos, oficinas en el piso más alto o discursos perfectos. Se trata de transformación, de vulnerabilidad y de saber navegar la incomodidad.
Ese es justo el enfoque de este líder mexicano que, tras estudiar una carrera que no lo apasionaba, encontró en las ventas y en la gestión de equipos el camino para construir una trayectoria sólida dentro de Energizer Holdings, donde hoy lidera operaciones clave en México y Brasil.
Con más de 20 años en la compañía, ha sido testigo —y protagonista— de cómo el liderazgo ha evolucionado hacia algo mucho más humano y colaborativo.
Entrevista completa:
En esta conversación con Octavio Rivas, CEO de Publimetro, comparte su recorrido profesional, los aprendizajes que marcaron su visión sobre el trabajo, su experiencia liderando equipos multiculturales y la importancia de equivocarse para poder crecer, entre otros temas interesantes.
Una charla directa, honesta y llena de lecciones para quienes creen que liderar es mucho más que dar órdenes: es construir, acompañar y saber cuándo dejar el protagonismo.
Hay muchas cosas qué platicar y me gustaría primero iniciar con tu trayectoria.
— Estudié la carrera en la Universidad Autónoma de Yucatán, es de gobierno y se ubica en Mérida, académicamente muy buena. Terminé la carrera de Contabilidad y me doy cuenta que no me gustaba, si me atraían los números y me sentía bien en ese entorno, pero me sentía encerrado y cuadrado, así que decidí empezar en ventas, en el área comercial.
Empecé en un proyecto trainee desde almacén, de ahí pasé a venta de camionetas, después pasé a vendedor de autoservicio y por ahí tuve una larga carrera como de cuatro o cinco años en ventas de distribución, antes de entrar a la maestría.
Así fue, porque no tenía dinero para pagarla, pero cuando tuve, entré a estudiar administración de negocios en la Anáhuac de Mérida. Esa fue una muy buena experiencia porque aprendí que no todo venía de los libros, sino más de la gente con la que te rodeabas.
Seguí mi vida profesional durante muchos años trabajando para una compañía familiar, cosa que era muy común en provincia. Más o menos esa fue como mi carrera interprofesional antes de pasar a Energizer, en la que ya cumplo veintitrés años en diciembre próximo.
¿Trabajaste en otros países?
—He estado dirigiendo Colombia, Ecuador y ahorita me toca el reto de acompañar al equipo de Brasil y al de México también.
¿En qué se parecen y en qué se diferencian el mercado brasileño y el mexicano?
— Creo que en casi todo, son dos países con muchísimo potencial. Tenemos grandes poblaciones, grandes territorios, diferentes formatos comerciales. Tienes desde lo que puede ser e-commerce en desarrollo en México y en Brasil muy avanzado. También tienes estos modelos de autoservicio creciendo, que a lo mejor otros países de Latinoamérica son más enfocados al canal tradicional.
Y bueno, al final tienes diversidad de consumo, de bases, también de producto. Puedes atacar desde el segmento bajo hasta el segmento alto. Entonces son muy diversos. Hay mucho talento y eso es importante para hacer crecer sus negocios.
Quitando que ellos hablan portugués y nosotros español, tenemos muchas similitudes. Hay otros países que también van avanzados en Latinoamérica, pero, pero como no tienen la escala, eso te impide un poco apostarle.
¿Cómo funcionan el canal de retail y la cadena de suministro?
—La cadena de suministro es parte de lo comercial. Supply, desde mi óptica, crea un vínculo con CPFrs y con todos estos formatos que están habiendo, estas personas que conectan entre la demanda y la venta.
Y claro, con una planeación también. Hoy en día todo está globalizado, entonces para planeación de producto, tienes que ser muy asertivo para tener una. Ya no es que puedas hacer cualquier cosa, tienes que ser un poco más proactivo en tus planeaciones.
Conocemos a Energizer por la pila, pero realmente la empresa tiene más productos...
—Sí, tiene una división de autos en los cuales manejamos productos como Armorol, STP, California, algunos aromatizantes y es una división, aparte de las baterías, pero la compañía se llama así.
¿Cómo ves el crecimiento de estas marcas en el mercado nacional?
—Hay uno que crece con el mercado, la demanda, pero considero que hay otra parte que tú controlas, es la que uno se enfoca para dar mejor servicio, calidad, exhibición, ejecución y eso te puede ayudar a crecer en estos océanos, ya sea rojo o azul. Pero, sin embargo, son categorías que los últimos números venían creciendo, poco como todo, pero venían creciendo.
¿Cuánta gente trabaja en México?
—Varía porque tenemos un híbrido de centro de excelencia.
¿Y qué otros datos importantes o relevantes nos podrías comentar de Energizer Holdings?
—Es una compañía global que ha venido creciendo los últimos años porque está muy enfocada en desarrollar el mercado de cierta forma para que ayude a sus socios de negocio también a crecer. Nosotros tratar de hacer una alianza comercial desde la filosofía, yo creo que es mucho pensar que somos más socios que solo una venta transaccional.
Yo creo que en cualquier cosa que hoy comercialices, vendas, hasta en redes sociales, hoy crea comunidad, crea sociedades largo plazo, ya no como antes, que quizás éramos más transaccionales. Considero que es parte del ADN que debe uno tener hoy en la parte comercial de cualquier compañía.
Sé que has publicado algunos libros.
—Tengo uno que hice colectivo, que ese es un gran proyecto para mí, que habla mucho del liderazgo y trabajo en equipo. Ese fue durante la pandemia, tuve el honor de ser invitado a un libro que se hizo en EE.UU. yo siendo el único de México, en el cual los líderes teníamos que dar un consejo y era un hábito para salir del Covid.
Ese libro se volvió un best seller, porque como habíamos tantas personas interesados en compartir se hizo muy bueno; ahorita tengo un ebook muy sencillo y también lanzaré uno nuevo en el futuro que va a ser de jefe a líder de impacto, es ese viaje que muchos pasamos al inicio porque nos volvemos tóxicos y ni siquiera nos damos cuenta por diferentes razones.
El liderazgo o ser un buen líder no es un final, es un viaje. Todo el tiempo estás aprendiendo, todo el tiempo la estás regando, todo el tiempo estás haciendo cosas diferentes y te tienes que estar incomodando y mejorando todo el tiempo. Por eso, escribir para mí ha sido la manera de compartir, porque a veces la gente puede aprender de nuestros errores que de nuestros éxitos.
Yo comparto mis errores, aprendizajes y fracasos, que son muchísimos, para que otros no les pase, porque nadie nos enseña a estar a cargo de un equipo. Es como ser papá, creo que es igual o más difícil.
¿Qué crees que cambió radicalmente la manera de trabajar y de ser a raíz de la pandemia?
— La pandemia nos obligó a salirnos de nuestra zona de confort, a incomodarnos. Uno como líder de un grupo de trabajo, no debe quedarse en la zona que está funcionando. Casi autosaboteamos lo demás porque estamos muy cómodos acá, y no es por no salirse de ella, es porque quizás no nos hacemos las preguntas correctas. Muchas de las cosas que cambió es que hubo gente que mutó, pivoteó, que de repente salieron de tener un negocio y ya tienen dos negocios, o de repente los abusados, porque para mí también hay gente que dijo “no me voy a mover acá” y esos a lo mejor se los llevó la corriente.
Es cómo se encara la situación lo que hoy hace la diferencia. ¿Con miedo a perder o con ganas de ganar? Tristemente, muchos de nosotros actuamos con más miedo a perder.
Imagínate que tú les dijeras a tu gente ¿Por qué no todos colaboramos para hacer las cosas diferentes? Salirte de eso, usar la transparencia en la comunicación, supercrítica e incomodarse como mentalidad. ¿En lugar de esperar a ver qué sucede, por qué no intentamos dos o tres cosas distintas a ver si nos sale?
Al final del día, como líderes, teníamos que aceptar que no sabíamos todas las respuestas. ¿Sabes qué difícil es? ¿Por qué como nos han hecho creer que el líder es el perfecto, que si les preguntas qué va a pasar con el Covid? Todo el mundo sabía. Claro, nadie sabíamos nada.
Creo que a nadie la pasó sentarse con humildad y decirle a su equipo “no sé qué va a pasar, sé que está difícil, pero ¿por qué no pensamos entre todos una solución?” Esa parte también es difícil, porque los líderes nos teníamos que ver vulnerables, teníamos que vernos con miedo.
A lo mejor por un periodo de tiempo nos dejamos de enfocar tanto en los resultados y nos preocupamos más por la salud de nuestros equipos y eso también nos humanizó. Mucha gente cambió para bien, otros quisieron ayudar, otros salieron a ver cómo apoyaban.
Al final, muchos aprendimos a qué no hacer en estas situaciones. Pero para mí todo eso es una transformación de las personas. Y creo que las personas tenemos que irnos transformando, porque si no nos transformamos, no evolucionamos. La pandemia nos hizo volvernos un poco más humildes para crecer.
Platícanos un poco más de este liderazgo incómodo.
—Hoy lo digo broma y no porque me considere un líder incómodo. Mi papá, mi familia es de empresarios, ellos pusieron varios negocios, pero yo con mi papá nunca tuve una buena relación de chico, porque era el típico que cuestionaba todo.
Es que esta figura que yo llamo incómodo hoy en día es una persona que no se queda con lo que siempre se ha hecho, siempre quiere ver, hacer lo diferente. Somos esos inquietos que siempre estamos opinando y que en cierta forma mi papá lo vio como un problema.
Mi papá me dijo cuando terminé la carrera “hijo, no voy a trabajar contigo nunca porque me cuestionas demasiado. Yo soy el jefe y no estoy dispuesto a que nadie me cuestione. Todo el liderazgo que yo llevo es que la gente me haga caso”.
Por eso hago énfasis, porque estamos tan acostumbrados a que la gente nos tiene que hacer casos como jefe, que dejamos de ver a la gente que nos reta, que a la gente que nos sale con estas ideas creativas.
Hoy la gente está buscando cómo agregar valor. Como líder es muy incómodo tener gente de este tipo, pero es como el superhéroe que no sabe controlarse y tú como líder lo tienes que encauzar. Prefiero tener gente que todo el tiempo me está retando, a gente que me está aplaudiendo. Eso es lo que hace que crezca un grupo.
¿El líder nace o se hace? Es una pregunta que todo el mundo tiene.
—Un líder forma y transforma equipos. Tú no tienes que ser un líder. Siempre pongo este ejemplo para los chavos. ¿Quién es el líder de los Avengers?
Todo el mundo cree que es el Capitán América o el Iron Man, pero no, el líder de los Avengers es Fury. ¿Por qué? Porque él los organiza, les da un propósito, les da las herramientas. Él no tiene superpoderes. Entonces todo el mundo cree que los líderes tenemos que ser protagónicos.
Los líderes somos los que creamos y formamos los equipos, transformamos a las personas. Y al final del día eso es un líder. No porque tú seas el que gane, el que tenga mejor comunicación. Es más, la mayoría de las grandes líderes que yo conozco son introvertidos, pero se rodean de tanta gente poderosa, incómodas, que ellos son los que hacen grandes cosas, los equipos.
Y esa es la parte que olvidamos. Tanto hemos enfocado el liderazgo en el líder, que la verdad el liderazgo es detrás del equipo. Al final, el líder no debe ser el protagónico. El líder es una pieza más de liderazgo.
Hoy tenemos tanta presión de resultados, que lo que menos quieres es que tu equipo te venga a retar. Es más fácil llegar y decirles lo que tienen que hacer, que era como yo operaba hace 15 años. Pero eso no te construye, porque cada vez vas a tener que decir lo que tienen que hacer.
¿Cómo construyes un equipo de alto rendimiento?
—Formar y transformar equipos es un reto. Y nada más para terminar de construir el concepto, imagínate que viéramos un equipo que gana todo el mundo. Hoy competimos por ser los mejores, pero colectivamente, si el equipo gana, los mejores van a salir. Es una consecuencia. Lo vemos al revés. Por eso es importante que el resultado venga como equipo, el objetivo no sea una lucha interna, sino que sea un win colectivo.
¿Cómo manejar equipos incómodos? Primero tienes que tener apertura de comunicación. Tener la habilidad no sólo de hablar, mucha gente cree que es hablar o de escuchar, pero para mí es el preguntar. El poder más grande está detrás de hacer las preguntas, porque si te dicen cosas y tú no haces las preguntas correctas, puede venir sesgado.
La otra es delegar con base a proyectos, darlos para que la gente crezca, no tareas para que tú no tengas la responsabilidad. Hoy todo el mundo se equivoca pensando que delegar es tirar cartas y no, delegar es dar proyectos y tú asesorar, apoyar, colaborar para que eso suceda.
También tienes que saber manejar conversaciones incómodas, dar retroalimentación es difícil, porque si lo dices muy positivo no genera efecto, si lo dices muy negativo se lo toman personal. Podemos ser buenos críticos, pero no todos sabemos dar retroalimentación que te lleve a otro nivel.
A veces hay una toxicidad que hace que el equipo no termine de cohesionarse. ¿Cómo se puede manejar esta situación o hasta dónde tienes que llegar?
— Habría que ver qué tipo de tóxico es, porque algunos son incómodos y no tóxicos, pero mal canalizados. Entonces siempre hay uno que se está quejando y le tienes que decir ¿qué propones?Hazlo parte de la solución.
Cuando le dices deja de quejarte y dame soluciones, es cuando los haces parte, no hay nada mejor. Hay que darles su espacio, no bloquearlo, porque eso es lo peor que puedes hacer. Pero ellos tienen un tema que ya después en una retro les dices “si siempre te estás quejando, la gente va a dejar de oír tu mensaje”.
Para mí la pregunta claves es ¿qué pasaría si lo hiciéramos de esta forma? Los haces pensar, no los haces ver como que tu jefe está mal o que el equipo está mal.
Esa forma de comunicarse es muy buena, porque hay gente tóxica que de plano empieza a hacer grilla, chisme. Eso para mí está fuera de la discusión, pero siempre hay gente con muchas ganas y empuje.
El famoso modelo de Entrapreneur, que yo me considero uno de ellos porque opero como si fuese mi negocio. Pienso como director, actúo como emprendedor, actúo como líder y ejecuto como emprendedor. Esas personas tienen ganas y si no los dejas, se frustran.
En redes he visto dos temas: el nepotismo empresarial, mucha queja detrás del favoritismo o amiguismo. El otro es el chisme, no se encara, a pesar de ser mala comunicación y ambos dejan huecos porque tú como líder no estás encarando esos asuntos de la mejor manera.
¿Qué pasa con líderes que fueron muy exitosos, pero con todo este cambio ya no quieren ajustarse a la nueva visión?
—Ese es otro tema. Es la transición más dura porque te acostumbras a ser el mejor de tu equipo y de repente ya no lo eres.
Cuando logras combinar talento con un sistema de trabajo, con un gran líder que sirva como orientador, organizador y un propósito, logras ganar y trascender en todo. Y hoy todavía el complejo de héroe nos gana. Pasa mucho en las empresas familiares, el fundador no se quiere ir para nada.
¿Qué le dices a toda esta gente que tiene una empresa familiar como aprendizaje, para poder hacer este brinco, por lo menos de manera de gestión?
—Tienen que dejar de ser fundadores y emprendedores y empezar a pensar en ser empresarios. Y empresarios son compañías que operan sin que tú estés. Esa es la clave. Yo digo que no es lo que haces, sino lo que dejas de hacer.
Otro consejo es que tienen que tener cuidado, porque a veces metemos a la familia porque confundimos confianza con capacidad. Hay que tener mucho cuidado porque casi nos rodeamos de gente en las que confiamos y eso limita el desarrollo. Y tienen que pensar también en escalar y ser muy simples.
Y en el mundo corporativo, se nos olvida a veces la parte humana. Tenemos que estar más enfocados en las personas y menos en los resultados. Eso es algo con lo que luchamos todos los días.
Estás muy activo en redes sociales, TikTok y otras plataformas.
— Sí, me pueden seguir, aunque depende de la edad y del interés. A mí me hubiera encantado que alguien me contara y me dijera no hagas esto. Comparto muchísimos mis errores. En TikTok también tengo el podcast Liderazgo de impacto, que es un pequeño monólogo de 15 a 20 min, en los cuales te cuento todas mis aventuras de cosas que suceden reales, que yo vivo todos los días de esas cosas que en los libros no van a encontrar.
Busquen más contenido para desarrollar habilidades, storytelling, comunicación, delegar, retroalimentación, todo este tipo de habilidades que nos conectan más con las personas y no solo nos va a ayudar para los negocios, sino para todo.
