Samantha Guzmán no llegó a la dirección general de Chobani México y Latinoamérica por casualidad. Su trayectoria —que comenzó en el mundo de la publicidad y la llevó por empresas como General Mills y PepsiCo— refleja una constante: elegir el camino menos cómodo para crecer.
Con una mirada estratégica y un estilo de liderazgo que equilibra intuición, aprendizaje continuo y sentido común, Guzmán ha sido pieza clave en el posicionamiento de una marca que, desde su llegada al país, ha revolucionado la categoría del yogur griego con una propuesta enfocada en calidad, sabor y accesibilidad.
En esta conversación con Octavio Rivas, CEO de Publimetro, comparte cómo fue construir una operación desde cero, los retos de liderar en mercados diversos y las lecciones que han definido su camino profesional.
¿Dónde estuviste antes de llegar a Chonabi?
—Empecé mi carrera en una agencia de publicidad y de ahí me dio mucha curiosidad pasarme al lado de las empresas, porque recibía los briefs de los clientes y me di cuenta que quería hacer eso que hacen del otro lado. De ahí me fui a General Mills, la realidad es que por mi background y mi perfil, empecé en trade marketing y en ventas.
De ahí tuve la fortuna de tener un montón de exposición a temas comerciales y como seis años después de haber hecho eso, empecé en marketing. De ahí me moví a Mars como gerente de marketing para innovación.
Trabajé con una marca increíble que es Pedigree y estuve casi seis años haciendo diferentes roles muy enfocados en innovación, mercados internacionales y la fortuna de trabajar para equipos de Latinoamérica, Argentina, Brasil, basada en México.
De ahí me moví a Pepsi, también una marca espectacular, equipos espectaculares, enfocada en innovación, lanzamientos, campañas y ahí toda mi vena marketera hasta que Chobani llega a mi vida y nada, desde ahí seis años para acá.
¿Cómo fue ese de cambiarte de una empresa internacional como Pepsi a una empresa joven como Chobani?
— El proceso fue largo porque la decisión la tomé pensando en la persona que me estaba invitando al proyecto, había una relación profesional de muchos años, trabajamos juntos en los inicios de mi carrera y era un mentor. El proceso fue largo porque al ser una empresa tan joven no tenía procesos, no había una estructura, no había un equipo de recursos humanos para hacerte una oferta y por eso se tardó un año desde que me buscaron hasta que se concretó, no porque me estuviera haciendo la difícil, sino porque era como un reto para llevarse a alguien de mi perfil a una compañía que prácticamente no existía.
Fue una decisión también basada un poco en la misión de la compañía, me conectó lo que estaba haciendo Chobani, su propósito y la historia de Hamdi.
La decisión fue 100 % basado en decir yo puedo hacer una diferencia y puedo también probarme que puedo lanzar o crear algo desde cero, lanzar una marca completamente en pañales en México. El motivador fue decir vamos a aprender a hacerlo diferente.
¿Cuáles crees que hayan sido los factores claves en tu desempeño para ir teniendo esta escalada en las diferentes empresas?
— Creo que siempre y, más allá de solo marketing, hay una parte que tiene que ver con el estar cómoda en lo incómodo. Cuando pasé por General Mills era una compañía que básicamente hacían importación, todos los productos son de EE.UU. y se vendían en canal. Yo tenía que diseñar empaques, sentarme con un equipo a diseñar productos, ver el P&L, ¿sabes? para mí fue un reto decir esto nunca lo he hecho. Te lo puedo decir hoy, a lo mejor ya con la madurez de 20 años de trayectoria, pero en ese momento no lo entendía.
Un poco el sentirte cómodo en lo desconocido, porque todas mis posiciones de marketing siempre tenían un reto nuevo y distinto, como enfrentar a ese temor de decir nunca lo he hecho, pero lo puedo aprender. ¿Y entonces, cómo te mueves rápido en esa ambigüedad? Creo que soy una persona que tiene muchísimo instinto y sentido común, así que eso me ayuda a navegar justamente en esos momentos de incertidumbre.
Obviamente también me he rodeado de gente en mi carrera, he tenido managers y jefes increíbles que me han ayudado en esos procesos, pero te puede decir que creo que es eso: el escuchar, la intuición, el sentido común y también saber que nunca vas a llegar listo, no llegas siempre parado, terminas de cocinarte en el rol.
¿Alguna decisión o un momento clave en tu trayectoria que hubieras hecho diferente?
—Creo que varias, a lo mejor cuando pasé a marketing puro hubiera confiado un poco más en mi background comercial, como que trataba de ser muy marketera, y creo que también ser un poco más paciente, porque como que siempre, no sé si es instinto, naturaleza, que siempre queremos como brincar a la acción y tratar de hacer las cosas.
Yo creo que tal vez en los roles anteriores hubiera sido un poco más paciente y lo conecto con esta parte de Chobani, porque si algo que me ha enseñado es eso, hay que aprender, escuchar, ver y después se vuelve muy potente lo que haces.
Ahora eres la directora general de Chobani, no solo de México, sino de Latinoamérica. ¿Qué cambia esto en todo lo que manejas?
—Cuando llegué a Chobani, el modelo de operación era a través de un distribuidor. La verdad es que es una compañía que hasta hace unos años era doméstica y la razón detrás de eso es la calidad del producto. Lo primero que hice fue apoyar en términos de comunicación y lanzamiento de marca.
Llegué en mayo del 2019 y más o menos por ahí de octubre o noviembre de ese mismo año, se toma la decisión de hacer un Standalone Company (empresa independiente que opera de forma autónoma) para poder potenciar el desarrollo, lo cual implicaba un rol completamente diferente para el cual yo había llegado. Más o menos en marzo del 2020 empezamos a hacer el kick off con el equipo interno de EE.UU. para hacer como ahora sí. Y la realidad es que fue un proceso bien interesante de aprendizaje también para el equipo de UAS, pero porque al final tenían que extender ciertos lazos hacia México en términos de sistemas, infraestructura, etcétera.
La unidad que está en Australia es una unidad completamente independiente porque tienen plantas, sus propios sistemas y demás por lo que abrir México representaba un reto completamente distinto incluso para el equipo.
Había que importar el producto, crear logística, canales de venta, cobranza, alguien de finanzas, definir el retail...fue retador hacer esta ingeniería.
Y desde ese momento te podría decir que todas mis habilidades de marketing me sirvieron más desde el punto de vista de creatividad, no es como en otras compañías que tú tocas la puerta y ya tienen un manual para decirte, este es el paso A, el paso B. Más bien se tenía que ir descubriendo y en ese proceso me tuve que forzar a hacer cosas. También te das cuenta del impacto que tiene lo que sabes y lo que has aprendido. Y lo rápido que puedes hacer y aprender cosas. Lo rápido que puedes aprender cosas. Te podría decir que antes del rol que tengo hoy, Chobani me ha forzado a expandir completa y absolutamente todos los límites, las áreas de conocimiento, de involucrarme y me ha llevado a tocar otras fronteras.
¿Sacó el entrepreneur que traías adentro?
—Totalmente, sí. Y te pones a pensar en todo lo que tienes que aprender y cómo lo resuelves cuando no hay un área experta que te va a dar la respuesta. O sea, no había como alguien que te dijera, ‘ah, claro, yo domino los temas fiscales de México’ o la Ley Federal del Trabajo o una serie de cosas que no te imaginas, porque cuando vienes de la vía corporativa de tantos años, pues te insertas en un sistema que ya existe, te subes a un trenecito que funciona y listo, como que no te imaginas todo lo que tienes que tocar.
Hablemos un poco de Chobani.
—Va a cumplir 20 años apenas. Es una compañía que a mí me impresiona lo joven que es. Lo que más me inspira es la historia de Hamdi, un inmigrante turco que llega a EE.UU. bajo una serie de circunstancias y compra una planta que estaba por cerrar.
A él le movía mucho cuando llegó, después de estar expuesto a lo natural de la comida en su país, que todo estaba muy procesado. Cuando ve este anuncio en el periódico, él ya estaba haciendo algo de quesos, le dijo a su contador que la compraran, pero no tenía el dinero para hacerlo así que recurrió a un préstamo y la compra en 2005. La primer copa de yogurt salió en 2007.
Una de las cosas que me parece que han sido fundamentales es el diseño de producto porque ha hecho todo la diferencia y le ha valido a Chobani la posición que ostenta hoy, viene detrás de un interés genuino en desarrollar productos de mucho mejor calidad. Transformó la industria, hoy cuando escucho las estadísticas en EE.UU. se redujo más de 60 % del azúcar, por ejemplo, que tenían los yogurts en la categoría después de que llegó Chobani. También en temas de procesos de colado, de ingredientes naturales y ese ha sido el estandarte que ha sido no negociable durante los 20 años que lleva la compañía en cuanto a la calidad del producto.
En menos de cinco años se convirtió líder en productos griegos en EE.UU. y hoy es la marca de yogur más grande de EE.UU. en 20 años, en una categoría que es gigantesca, son casi $12 billones lo que vale la categoría en EE.UU., es una historia de éxito que está basada en cambiar el status quo.
Nuestros productos tienen que ser deliciosos, naturales, nutritivos y estar al alcance de las personas, esa fue la visión de Chobani y pues resonó.
Chobani nació detrás de una verdad universal del ser humano, de cualquier consumidor y por eso creo que resuena en México, en Australia, en EE.UU. en Latinoamérica, es un tema de que a la gente le gusta comer rico, a la gente le gusta comer bien, pero ha revolucionado no sólo la categoría de yogur, también la de cremas para café, leche de avena y ahora está en la expansión de plantas, porque ya no cabemos.
¿Cuáles de los productos de Chobani podemos encontrar en México?
—Prácticamente hoy todos los productos que puedes encontrar en EE.UU. Empezamos originalmente con yogur griego, con fruta en el fondo y de ahí hemos estado expandiendo a las diferentes familias que se venden en EE.UU. como yogurt griego o yogurt sin azúcar.
El año pasado, lanzamos nuestra plataforma de proteína, que son los botecitos azules. Un éxito, y bueno, yo personalmente puedo decir que soy fan de sus productos. La textura, el sabor, la calidad se siente cuando lo comes.
La verdad es que también te das cuenta cuando consumes ese producto, por qué ha revolucionado. Es un producto que no tiene aceite vegetal y eso hace que su sabor y versatilidad lo puedes tomar en frío o caliente, con té, con café.
Los encuentras en las principales tiendas de autoservicio, clubes de precio. Hoy estamos desde Tijuana hasta Mérida en las principales tiendas. Tenemos todavía mucho espacio para para incrementar nuestra distribución, porque si bien estamos en todos los estados, todavía no llegamos a todas las ciudades, pero nada, eso es parte de lo que estamos trabajando para hacerlo.
¿Esto qué hablabas de tener un producto de máxima calidad, se siente mucho en el precio con los competidores?
—El consumidor es mucho más sensible a buscar productos de calidad. Sin embargo, desde que yo llegué, te podría decir hace seis años al día de hoy, el segmento griego prácticamente no sólo se ha duplicado, sino que está ganando un montón de relevancia. Cuando piensas en el precio, hace seis años, cinco de cada cien yogurts eran griegos y el punto de precio se sentía mucho más sensible. Hoy la realidad es que griego está ganando más relevancia como segmento, entonces eso naturalmente está haciendo que no sea tan grande el Gap.
Y la segunda cosa que te puedo decir es que los competidores también están mejorando sus fórmulas, porque esta penetración de mercado que hemos tenido, pues evidentemente el consumidor está buscando mejores propuestas. O sea, hoy la realidad es que el Gap, estamos más o menos, en el promedio alto, pero en griego somos bastante competitivos. Desde el 2023, una de las cosas que declaramos fue ser accesibles para todo México, por eso hicimos un ajuste en nuestros precios. Cuando toda la industria está subiendo de precios, nosotros hicimos una reducción en 2023 y la hemos mantenido durante dos años. Entonces eso también nos ha permitido que cuando hay un contexto donde la categoría está con ciertos puntos de inflación, nosotros nos hemos mantenido haciendo otras eficiencias.
¿Hay planes de tener planta en México o no?
—La respuesta corta es sí, porque es algo que hemos platicado y hemos evaluado. Necesitamos estar como 100 % seguros de cuál es el momento correcto, cómo lo podemos hacer, cuáles son las implicaciones, etcétera. Porque una de las no negociables es la calidad. Si abrimos una planta en México, tenemos que asegurar que el consumidor recibe exactamente la misma calidad y el mismo producto al que están acostumbrados, con los mismos atributos y beneficios. Y el abrir una planta depende más justamente de esas variables.
Tenemos dos plantas en expansión en EE.UU. la verdad es que no hay nada que hoy nos limite de capacidad en el corto plazo. Sin embargo, con las perspectivas de crecimiento que tenemos es algo que tendríamos que considerar, siempre y cuando mantengamos fiel el tema de calidad procesos, o sea, el tema del triple colado, por ejemplo, nuestro yogurt es triple colado. ¿Qué significa eso? Que para poder hacer una copa de yogur necesitas tres vasos de leche para concentrar la proteína, es decir, en lugar de agregarle espesantes o gelatinas para que te dé la textura o agregarle proteína, lo que nosotros hacemos es que se concentra la proteína a partir de un proceso como de centrifugado, se filtra la leche para que se concentre la proteína y esa filtración es lo que te da la textura cremosa y es lo que te da los valores de proteína, lo que hace que el producto sea bajo en lactosa. Necesitamos asegurar que esta planta cuenta con todo lo que necesitamos para que el producto se pueda mantener con esa calidad.
Llevas también Latinoamérica, ¿en qué países tienen presencia?
—Principalmente estamos en Centroamérica, Puerto Rico, Dominicana, Panamá, Trinidad y Tobago, estamos en Jamaica, llegamos a través de algunos distribuidores, podemos tener presencia un poquito más en el sur, pero depende un poco de la red logística de estos distribuidores, podemos llegar a Colombia, por ejemplo.
¿Qué viene para los siguientes cinco años?
—Uno es hacer justo el análisis de cuándo es el momento correcto para hacer esta inversión en México. La segunda es el reto de poder seguir acercando más a Chobani, más mexicanos. Te decía, yo soy una fiel creyente de que el consumidor mexicano se merece comer cosas ricas y cosas que les gusten.
Hablamos de que ya tenemos presencia, pero todavía tenemos un amplio camino que recorrer para que la gente lo pueda encontrar de manera más cercana, que es parte de lo que queremos hacer, encontrar nuevos modelos de operación, evidentemente escalar lo que hemos hecho, escalarlo de forma que que podamos seguir manteniendo la propuesta de valor al consumidor sin encarecer este proceso.
La realidad es que hoy estamos súper cerca del corporativo, hemos tenido un nivel de credibilidad importante de demostrar cómo es que este equipo de nuevo, con ese espíritu emprendedor ha logrado posicionar a Chobani en México. Es seguir haciendo eso, mayor distribución, evaluar cuál es el momento adecuado para ver una planta y pues nada, ver qué otra categoría vamos a revolucionar.
Quisiera que dieras un mensaje a la gente que va en este proceso para convertirse en un managing director, ¿cuál sería el tip que les darías?
— Hay varias cosas. Una es sentirte cómodo en la incómoda. O sea, cuando estás demasiado cómodo, no aprendes, como que no te esfuerzas, aventarte un poco a tocar esas fronteras de la incomodidad siempre te va a ayudar.
La otra cosa que te podría decir es siempre elevar el estándar, porque hay veces que, cuando tú sientes que ya llegaste, no te estás elevando los límites lo suficiente o no estás expandiendo tu estándar, si sientes que ya estás muy cómodo, tal vez necesitas buscar esa siguiente frontera.
Y por último, el tema de cómo te mantienes aterrizado y congruente, es algo que a mí personalmente me ayuda mucho. Reconocer cómo se hacen las cosas a través del equipo, de la gente, y mantenerte fiel a tus principios.
